完美诠释天猫新零售是什么意思

现在提到新零售,没有人不知道,天猫新零售已经出现在我们的生活中。新零售的出现不仅是传统零售的变形记,也让我们的生活开始有了不一样的改变。

天猫新零售是什么意思呢?

天猫新零售是由阿里巴巴集团提出,致力于提升天猫商家的经营效率,提速商家业务增长的一套业务体系。它包含品牌数据银行、智慧门店、智慧快闪等全渠道新零售产品及整体新零售行业解决方案。它帮助商家建立起线上线下业务融合的数字化能力,并且加速完成新零售模式的转型。新零售的核心理念是企业以互联网为依托、通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

阿里巴巴从2016年提出新零售到今天为止,新零售覆盖了全业态、全通路,囊括八路大军:天猫、苏宁易购、银泰百货、盒马、大润发、居然之家、饿了么、口碑、农村淘宝、零售通。在整个新零售的一个大图里,淘宝和天猫是商业的基座,阿里云、钉钉、菜鸟、蚂蚁金服是整个操作系统的底层商业基础设施。解决消费者线上线下的消费痛点需求。让商家可以用更高的效率和更有效的方式,去满足消费者随时随地、随心所欲、无忧无虑的消费体验需求。以此来达到全域消费者运营、差异化的商业内容供给、新组织效率提升等目的。

天猫新零售对阿里意味着什么?

从双11主导者的角色就能感知天猫在阿里的历史地位。不过“地位”还是要建立在实力基础之上，2018财年阿里整个零售GMV交易达到4.82万亿，其中天猫GMV占到了整体份额的47%，预计2019财年比重会超过50%，可见天猫在集团中的重要性。

另一方面，天猫占据了服务品牌商的卡位优势，淘宝卖家生态恶化早已显露端倪，所以品牌商才是阿里恒久的金主。仅今年天猫双11就有18万品牌商参与(2018Q3财报披露)，而天猫的品牌商基本上都有线下门店、会员体系，这些年传统零售一方面受到线上冲击，另一方面线下成本快速上涨，商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效数字化，所以陷入了经营困扰，亟需打破依赖位置的“守株待兔”模式。

瞄准了品牌商户的经营困扰、付费能力、线下网点及会员基数，阿里必然愿意最大力度投入资源，让天猫在新零售试田中居于主导地位。另外，除了基础优势条件外，品牌商对新事物接受能力要比夫妻小店强。据阿里内部人士透露，天猫新零售平台的历史要追溯到2014年O2O浪潮，当时阿里成立了“城市生活事业部”，到2016年成型了两款产品：喵街、新零售。但当年10月的云栖大会上，马云抛出“新零售”概念后，原来的新零售项目便改名“零售+”。

2017年，阿里商家事业部进行了一次调整，更名“云零售”事业部，主要为传统零售商提供一些SaaS相关的服务，与阿里生态系统打通。2018年初，靖捷上台后进行组织架构调整，将“云零售”并入到了天猫新零售平台事业部 。

简单用一句话理解：天猫新零售就是在做品牌商全域(线上线下融合)数字化的运营与营销。业务落脚点集中在品牌商聚集地——商圈、购物中心。通过数据银行经营消费者资产，输出给智慧商圈、智慧门店、客户运营等业务环节。数据分析输出指导运营的同时，消费者(进店)从品牌接触、感兴趣、购买(离店)每个环节又被数字化度量，沉淀到数据银行形成回流循环。技术工序，更多是靠“零售云”来贯通。

数据银行在天猫新零售业务中起到核心作用，但在以微信为主阵地的社交零售派有“品牌资产私有化”的趋势论，现实问题也如此。品牌商为什么放心把自己用户的原始数据给天猫?这个问题我曾分别抛给过韩操与叶国晖，几乎得到同一答案——天猫不拿品牌商用户隐私数据，只进行消费标签化处理。而按照韩操与叶国晖的分享，智慧商圈所做的事，本质上是给商场做差异化内容供给。其内容涵盖品牌快闪店、常态快闪、智能母婴室、智能派样、品牌集合场馆等。类似线下版的“聚划算”、“超级品牌日”，同时还会结合线上直播。但目标不在直接销售，而是通过品牌与消费者线下互动，将消费者转化成会员。

智慧门店的核心是希望解决消费者离店后的连接和服务，目的是增加老客复购。围绕四个元素：会员、体验、导购、运营。智慧门店基于LBS的互动导流，到店后用虚拟云货架、AR试妆镜、虚拟试衣屏等黑科技产品，强化线下购物科技感。这里的智能收银，是用硬件POSS机抓取用户交易数据，实现可视化会员管理。然而实践证明，这些人工智能产品在线下更多是营销噱头，实际提升的购买转化效果十分有限。

客户运营其实是天猫针对品牌商进行的全域整合营销方案服务。跨平台打通会员权益，构建一体化会员体系，这部分将是天猫新零售未来盈利的重要组成部分，其职能类似阿里妈妈当前在积极推进的“全域营销”。难点是如何将线上媒体资源打通，融合线下的商业化内容形态，产生粉丝购买的粘性。目前来看，天猫新零售还达不到全品类通吃，主要集中在日化快消、服饰、美妆、母婴等品类。因为涉及线上与线下、技术与运营的跨品类运营，天猫内部需要高效协同才能推进，而他们的方式是在“大中台，小前台”基础上用项目制推进。线下运营依赖人力投入，会限制了天猫新零售的复制扩张。于是一个新零售TP(代运营)生态相伴而生。品牌商与商场达成全域“自运营”，这是韩操对天猫新零售产生化学效应的预期效果。

线下持久战，新零售成败关键

经过一年多的摸索，天猫新零售平台的线下能力将在今年双11进行一场大检阅——天猫将在全国12个城市的100个核心商圈，400个城市的20万智慧门店，组织近50万超级导购迎战新零售。

你是否还记得马云与王健林六年前的那个1亿赌约?即2020年如果电商占中国零售市场的50%份额，就算马云赢。

尽管马云欣然应战，但“身体”早就出卖了自己——赌约开启的两年后，阿里曾极力想把淘品牌引入线下(银泰)，与当时寄予厚望的喵街相呼应，渗透到其他商圈。不幸，该项目中途夭折，喵街负责人马学军而后也离职，加入云峰资本，喵街放弃了商圈O2O综合平台的战略，并入到银泰体系。

尽管喵街败了，但在那个节点尝试切入商圈，做线上线下融合的方向没错。比它早一年的万达飞凡同样黯淡收场。而比喵街更早的天虹、中粮大悦城这些传统商场自建信息化中台，也只能寄存于自有线下体系。“生活服务+零售消费”一手抓的路走不通。天猫新零售聚焦线下品牌零售时，做了果断取舍。

线下为何如此重要?在靖捷看来，“门店是帮助品牌获得新客、留住老客的最佳交互场所。”在他看来，一个品牌的营销规划，就是在做资源配置。张勇曾对“新零售”做过清晰总结：新零售就是在大数据驱动下的人货场重构。根据张勇的诠释，我理解了一张“新零售”逻辑图：

业界一直在提倡，“线上线下，同时、同款、同价”，但为什么大部分品牌商做不到?特别是家电，前不久我采访过的方太、九阳，无一例外都热衷于天猫、京东定制款。它们一方面是要避免产品同质化和渠道互搏，另一方面是避免线上、线下的利益博弈。

人：主要是两个层面：顾客、导购。

到底是渠道为王，还是产品为王?这是传统零售思路争论不休的问题。

新零售是以用户为中心。比如，标准的商品、服务，在交付消费者时，能产生一种私人订制的体验，让顾客深刻记住商品品质与优质服务，而后成为忠实粉丝、产生复购。

品牌店主的苦恼是店员人力成本上升，而人效得不到提升，这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上(3—6个月)。而传统导购是销售终端，收入和销售佣金直接挂钩。新零售导购是要采用CPA模型，将导购作为顾问服务和发展会员的终端。钉钉以新零售导购工具的身份相应入局，即便用户数与打开率都比微信低，但隐私保护性、转化率高是阿里(专题阅读)坚信做这件事的决心。

货：爆款不是唯一，严选并非捷径。

流量红利已经不在，而互联网严重缩短了用户喜新厌旧的周期。

单品爆款不再奏效，而序列产品迭代不能满足用户预期，将被市场淘汰。越往后，用户触点的体验竞争就越发重要，它附着情感表达、场景代入、服务体验。天猫试图以直播、短视频等方式，丰富品牌与消费者互动，同时带国货出海，比如走时装周，推联名款跨界营销。

网易严选、淘宝心选这类ODM模式的工厂电商，最终势能集中在“强制造、弱品牌”的供应链身上，他们会吸附在流量平台上。对品牌商而言，品质是底线，溢价是追求，供应链再强也是隐匿品牌身后的。品牌的创新能力尤为重要，但新品存活率不足5%。看到这个机会，天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用，左手消化消费者数据，右手输出给品牌商作为新品研发参考。

场：硬件优化触点体验，软件入云提升效率。

传统零售模式下的商场和门店的营业时间、当日客流都受限，线下消费场景改造就直接影响到单店业绩，而“场”的升级有两个方向：

1)硬件

比如门店SI升级(装潢、照明、空间格局等)、增加LED屏(云货架、游戏、抽奖)、智能收银系统等，吸引用户到店，衬托商品内在价值。

2)软件

开设“云店”，将供应链系统、商品管理系统、会员系统打通，区别于官方旗舰店的“千人千面”。云店把单店在线化后，保留了门店区域特征的同时，实现线上线下、同款同价，主攻离店客户和复购用户，把单店变成“一个前置仓”，在线化后不受时间、位置限制。

阿里收购大润发后，对线下门店进行了数字化改造，在明确“盒小马”这类新业态创新方向后，接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。总体而言，阿里一方面用天猫做品牌新零售数字化转型主力军，另一方面收编拥有线下实体网点的价值洼地，然后进行改造。一旦成熟盈利，便可以进行规模化“嫁接”，愿意接种者(传统零售商)自然就成了阿里用户增长的外力。新零售这盘棋越下越大，而进入“深水区”的一个方向很可能就是零售流通的上游——制造业。用马云的话说，就是“新制造”。那或许是下一个十年的“双十一”要完成的工作了。