外卖拉不动美团，新零售救不了瑞幸

疫情之下，实体经济的日子非常不好过。大家的火气都难免有些大。市值一度超过6000亿港元的美团，可能想不到一家地方餐饮协会居然敢在美团面前如此强势。发函、要求美团外卖降低佣金5%，并明确答复日期。而美团公司在日前的回应中则强调，美团每单外卖只赚2毛钱。

在此之后，多家媒体卷入双方的口水战，有的站商户，认为唇亡齿寒，美团趁火打劫。也有的站美团，认为美团搭建这个外卖平台既然维持了很多商家的生计，那么美团自然也有自己的苦衷和诉求。而且各种不同角度的算账文章层出不穷。比如，针对商户抽佣的问题，有媒体指出抽佣与客单价有关。疑似是王兴本人的回复指出，大多数外卖订单都是在20元上下，高额订单少之又少。

就在一周之前，美团其实还不是舆论的中心，中心是一家以互联网速度卖咖啡的公司，瑞幸咖啡。当瑞幸咖啡爆出造假丑闻时，虽然一年多前我们就撰文指出过其问题(瑞幸咖啡：中国式补贴的最后一战)，但是仍旧觉得惊讶。如果我们要将美团和瑞幸联系起来肯定是不公平的。毕竟从团队、公司模式、企业价值这两者都不可同日而语。但是这两家公司前后脚陷入市场和舆论风波，似乎也不能说完全没有关联。至少疫情的发展，是双方在各自行业领域矛盾激化的导火索。

在出事之前，瑞幸咖啡面对公众质疑声音的时候，也是强硬的。除此之外，瑞幸对于自己的模式，其实也是非常自信的。除去造假的部分，瑞幸模式和美团其实在两点上是有相同认知的：

第一，是迅速扩大规模，区别只是这个规模是基于自营模式， 还是平台模式。第二，就是基于O2O的模式，来连接消费者。

但是从现在的争议来看，这两点或许需要一些重新的梳理和认知。

外卖的核心是不是流量?

在出事前，瑞幸高层多次自豪的宣布自己已经超越星巴克成为中国最大的连锁咖啡品牌。而美团高层也在分析师电话会议中提到，当下，扩大规模仍旧是公司的重中之重。

从现在的商业模式看，美团的外卖业务没有酒旅业务赚钱，也不算是高毛利的板块，但是美团的外卖业务无疑是极好的流量入口，正因为有了这个流量入口，才能够延申嫁接出更多的业务板块，先形成流量的共享，再尝试业务的协同。

这里有一个很有意思的话题是，美团服务的重心究竟是C端还是B端?

从流量的组成看，这是滚雪球般相辅相承的过程。但是从美团的模式设计来说，其实美团核心服务的对象还是商户，它要聚集更多的商户，才能有更多的流量，并以此向商家收取足够的佣金。这也是为什么商家会抗议美团的佣金过高，但是消费者不会抗议 美团的服务不好一样。

从美团的角度，严格来说它对于消费者只有一个责任，就是按时把餐送到，至于餐食好不好吃，不是美团的责任。只要美团对商户做了基本的审核，有合法的执照。从用户的角度，如果你觉得今天的外卖不好吃，那你的下意识反应应该是这家店不好，我换一家店，甚至是外卖都是粗制烂造，那我还是自己做饭吧。所以餐饮业的核心问题，品质味道确实和美团无关。

所以很多餐饮老板也说，其实光靠外卖救不了餐饮企业，这是没错。长期还是要靠品质口碑，找到自己的用户。但是美团现阶段的作用又很大，为什么呢，因为它的模式是当下餐饮行业不可或缺的现金流保证。

所以，从美团的角度，他最热衷的事情当然是扩大分母，但是事实上，疫情期间，分母(餐饮商户增量)的扩大几乎是不可能，很多中小餐馆都倒闭了。这就导致，美团对于分母规模的追求无法实现了。急功近利之下，于是开始薅羊毛。

而且，由于美团真正逻辑是TO B的企业，这类企业往往有个问题，喜欢搞规则的闭环，用家法代替国法，而不懂得水能载舟亦能覆舟的道理。说到底就是他们不懂得听人民群众(C端)的声音，说严重点就是只会算经济账，不会算政治账。否则，如果不是各地餐饮协会这么闹，我们可能还不知道美团的二选一独家协议如此冷血，这显然是习惯了长期关门打狗的做法。

其实这个事情应该给美团敲个警钟，那就是这种规模换流量的玩法已经玩到极致了，没有多少空间了。过去这个模式是成功的，对的，不意味着它一直正确有效。

有的文章说，美团围绕外卖打造的诸多系统，将成为国之重器。说实话，不知道王兴自己敢不敢接“国之重器”这四个字。真的是什么柴米油盐到了互联网人手里都能高大上，就是日常为了吃饭送个盒饭这个事，重要是重要，但是真别神话了。

还是那句话，外卖救不了整个餐饮业，同样，规模和流量也承载不了美团的野心。

瑞幸的新零售迷局

曾经有文章谈到了瑞幸和新零售的关系，客观的说，美团和瑞幸，其实都真的是新零售的受益者和执行者。如果我们从表象上看什么是新零售，就是O2O模式啊，即时性需求线上发起，线下反应。

在给美团算账的过程中，有一个账没有看见谁算的很明白。那就是配送费用的问题。有网友也发问了，说了半天，我给的配送费到底是给谁了?美团说佣金的八成支付给了骑手，那么配送费呢?

在O2O的模式中，其实有一个核心问题是，O2O可以在某些场景下节约房租和店铺的装修成本，比如前置仓，比如瑞幸的快取店，但是随之而来的配送成本，是额外增加的成本。算上配送这部分成本，是否履约的总成本是降低的?

新零售发展至今，在基于门店的O2O业务中，其实没有谁很好的回答了这一问题。即使是瑞幸这么简单的一个模型，而且在一杯咖啡的毛利空间极高的情况下，事实上仍旧不能覆盖开店的成本。这也是后来瑞幸大厦坍塌的天然致命隐患。

在美团的模式中，其巧妙之处在于，房租和装修成本本来就不存在，入驻其中的商家早已自行承担，即便如此，美团都要支付400多亿元的骑手采购成本(不是工资)，可以想象，如果算上房租，这个商业模型也是不成立的(所以，为什么商家不可能全部指望外卖抵消堂食，客单和毛利结构不支持)。

而美团的最大作用，是帮助商家节约了寻找、安排、管理运力的时间和管理成本。如果不算专送模式而是自送，其实也不存在节约运力成本的问题。

但是这其中微妙的是，外卖平台延续了电商的做法，当客单价达到一定水平，就可以减免运费，以此鼓励消费金额的提升，消费金额的提升，则会带来抽佣的提高，但是减免的运费包括补贴优惠带来的实质上的减免，究竟是谁在承担?

在这个问题上，广东餐饮协会在美团回复的基础上再次回复，说了这样一段话：外卖不管是主营业务还是增收途径，只要占用了门店资源，就应该分摊门店租金、人工、水电等成本，不能只计算产品成本而错误地认为外卖业务有高利润空间，从而任人宰割。

一个看似精巧的基于门店的咖啡外送模式，直接把瑞幸送上了造假的绝路。而作为高频场景存在的外卖，目前证明平台模式确实是要比自送更为合理优越(战在平台的角度，核心是运力资源得到了复用)，但是随着经济形势的变化，如果越来越多的商家发现自己的小算盘也还是算不过来账的时候，也许会另谋它图。一旦出现新的模式到那时，今天看似不可一世的平台，也许土崩瓦解也只是时间的问题。